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而從弘毅和君聯走出來的孫達飛、陸海、徐文博，顯示並不滿足早期機構常規的輕機槍打法，在他們的路徑裡，三行資本從成立一開始便帶著獨特基因：他們要把此前中後期投資階段的系統性投資打法和重度服務模式，復制到早期投資階段，讓三行資本的打法介於狙擊槍和輕機槍之間，在眾多早期機構中，打出一串高命中率的重機槍。
2個70後+1個80後，從聯想系的弘毅和君聯投資軍團走出，三人攜手同行創立“三行資本”，投身早期投資創業熱潮，沒有任何過往單幹經驗，也沒有大佬資歷背書，但一期2億規模人民幣基金卻能在短短2周之內募集成功;基金投資的首個項目遭遇17個Termsheet的瘋狂爭搶，但卻能成功博得創始人青睞，擊敗眾多知名機構進入。
上述這傢名不見經傳但卻攻勢凌厲的機構是三行資本。
2015年年初，孫達飛、陸海、徐文博，三人聚首創辦瞭一傢早期機構，取名三行資本。所謂三行，取自《論語·述而》“三人行，必有我師焉”和《論語·公冶長》“三思而後行”之意，前者代表謙遜，後者代表謹慎。
孫達飛對此的解釋是：在眾多投資大佬紛紛單幹成立早期機構的熱潮中，三行資本3位創始人的資歷背景在起步階段並沒有任何優勢，這決定瞭三行資本的低調謙虛的學習心態;此外，三人共同的聯想系投資背景，承襲弘毅君聯多年訓練出的系統性理念，投資風格偏向謹慎理性。
在早期階段打出“重機槍”
作為三行資本的發起人，孫達飛對成立一傢機構的想法已有多年思索。在進弘毅之前，他曾在國開行和外資行工作，06年開始做一些個人天使投資。
“個人第一批投資的5個天使項目，全折瞭。”孫達飛對投資中國網回憶，這次項目集體失敗讓他記憶深刻，從此他開始有意識地思考一個命題：天使投資隻是一場模糊判斷下的概率遊戲，還是可以依賴一套系統性方法論，提升命中率。
抱著這種求真的心態，2010年孫達飛加盟弘毅投資，恰好在第二年趕上弘毅內部的復盤年。
在這個復盤年，弘毅把過去9年投資的多個項目逐一鋪開復盤。“每個項目負責的責任董事、項目經理、組員，打開所有分析材料，當時的投資主題、預測回報、投後管理規劃、退出計劃都是什麼，再和項目現狀做對比，每個環節出現瞭哪些偏差，原因是什麼?有些項目後期回報與當時預期出現瞭很大的差距，原因到底出在哪裡。”
孫達飛用“不可多得的活生生的投資教科書”來形容這次復盤，這次復盤也讓他明白，原來投資、管理、退出三個環節如此漫長，原來投資絕非自己當初的感性和野路子模式，而是有一套系統性方法論支撐。
此後他開始認真的學習並有意識的將弘毅的系統性投資方法論實踐在他個人的天使投資項目中，最終的結果令人興奮，“去年試驗瞭6個案子，5個都拿到瞭下一輪甚至兩輪的錢。”
能不能成立一傢投資機構，將這套方法論註入整個團隊中，從而大幅提升一個早期機構的投資命中率?抱著這個想法，孫達飛找到同門校友君聯資本的陸海和他手下的得力幹將徐文博。
陸海投資決策極其理性謹慎，在君聯訓練出瞭一套行業研究的系統性方法，對大趨勢有極其敏銳的把握;徐文博是孫達飛的老部下，風格踏實嚴謹，在法務法律層面有極強的專業性，投資方面也極具可塑性，三人一拍即合，三行資本就此成立。
在孫達飛看來，弘毅等PE機構做後期投資，單筆投資金額巨大，打法可比喻成狙擊槍，勢必要求槍槍命中，這要求PE在投資、管理、退出各個環節有一套系統性的方法論，尤其在投後管理上，對企業財務、人事、業務、品牌、團隊等各層面都需要傾註重度資源;
而早期天使階段投資，囿於階段太早，項目屬性判斷指標模糊，很難像PE階段那樣打出點殺的狙擊槍，對於後端支持也沒有系統性服務邏輯，更多機構打法頗似輕機槍，“一膛子彈全部打出，5槍或許能命中一槍。”
而從弘毅和君聯走出來的孫達飛、陸海、徐文博，顯示並不滿足早期機構常規的輕機槍打法，在他們的路徑裡，三行資本從成立一開始便帶著獨特基因：他們要把此前中後期投資階段的系統性投資打法和重度服務模式，復制到早期投資階段，讓三行資本的打法介於狙擊槍和輕機槍之間，在眾多早期機構中，打出一串高命中率的重機槍。
投前投中極致決策 投後重度服務
聚焦餐飲供應鏈的優配良品是三行資本的首個項目，該項目是在17個Termsheet的拼殺中，被三行資本生生拿下的。這對於一傢剛出道、名不見經傳的新機構，並不是筆電比較一件很容易想象的事情。
但如果你看瞭三行資本在前期項目跟蹤、投前盡調、投資決策、投後管理等各個階段所付出的巨大努力以及獨特的重機槍式打法，你就會明白它是如何從一眾早期機構拼殺中脫穎而出的。
為瞭詳細瞭解市場需求，針對優配良品的目標用戶，孫達飛和徐文博親自走訪瞭幾十傢中小餐飲商傢做調研，並親自寫訪談紀要;陸海則與大量投資人交流，從行業層面觀察這個重資本投入的跑道的前景，以及未來潛在的融資環境分析。
前期的競品分析環節，美菜、鏈農、飯店聯盟等，三人對市場領跑者和追趕者逐一列表詳細研究：做到瞭什麼程度，融資輪次什麼情況，單量大致多少，客戶反饋如何，優劣勢都體現在哪些方面，甚至佈倉點都摸的一清二楚。
盡調過程，三人親力親為，通宵跟隨優配良品的配送司機挨傢挨戶卸貨送菜。對不同餐廳詢問相同菜品損耗，進行驗證;針對司機是否會幫助優配良品做客戶服務，仔細觀察餐廳老板與司機的關系。“如果老板能叫出司機的名字，還能很隨意的攀談交流，說明司機與客戶之間此前有大量互動。”孫達飛回憶，三人有次跟車，前方一排6傢餐館，隻有一傢使用優配良品供貨，孫達飛詢問司機原因，司機稱其餘幾傢他都找過，因為各種原因無法合作，這時孫達飛便喬裝成優配良品銷售人員，去其餘幾傢餐廳推銷產品，結果得到的商傢答復與司機的反饋一模一樣。“松散管理的司機，在供貨過程中還能兼職做瞭銷售角色，側面也說明瞭整個團隊的管理效率。”
最重要的環節，則是與核心團隊的反復溝通交流，三行資本僅和優配良品一把手的溝通會就開瞭8次之多。最後調研結論是，這是一隻有超級戰鬥力和戰略執行能力的團隊：核心團隊來自阿裡中供，血統純正，擁有超強的地推能力。一把手邏輯清晰，學習能力很強。
而另外一位聯合創始人則帶著4個成員，隻用7天時間把客戶交易系統做瞭出來，孫達飛為此還特意咨詢瞭身邊的技術人員，得到的反饋是：就算連軸轉，快速的技術團隊做這個也需要半個月時間，這幫小子太拼瞭!“開發完成後的10天內，他們甚至將微信客戶端迭代瞭二次。”
經過前期極致的調研分析，孫達飛、陸海、徐文博在一傢咖啡館通宵討論後，拍定瞭這個項目，三行資本最終向優配良品投資1000萬元，該項目也被定義為孫達飛的強管項目。
在滿目幹貨的決策報告中，最後的投管規劃如此寫道：“該項目為重資本驅動項目，追求速度的同時更追求效率，作為基金的強管項目，需要密切關註項目進展，調動整個公司力量進行支持，並配合2017筆電評比CEO完成相應資源配置，保證項目在取得足夠單量成績後3個月內盡快拿下新一輪融資，過程中公司需要提供財務和法務重要支持。”
最近孫達飛又把該投決報告打開從頭到尾讀瞭一遍，發現投管規劃和三行資本後期做的事情和進度幾乎一模一樣，3個月內，優配良品的業務各個方面擴大瞭數十倍，目前A輪融資已經close。
事實上，像三行資本這樣用PE階段系統性策略指導投前、投中和投後，在目前眾多早期機構中似乎並不多見。“大機構出來的人，如果能夠真正接地氣，找到屬於自己的方法論，這就是我們的根。”孫達飛總結。
在投資行業浸淫時間久瞭，孫達飛慢慢發現一個怪現狀，在投後服務上，許多機構往往把大量投後管理資源分配給瞭那些表現不佳將死的項目。
孫達飛稱，他有個做戰略咨詢的好朋友，領導交給該朋友300萬，安排他去一傢問題項目，幫助企業傢用3個月的時間重新梳理戰略。朋友對他說：“企業出問題一定是創始人的問題，你覺得我去梳理3個月就能幫他起死回生嗎?有這三個月時間和300萬，如果投入到最好的項目上，或許能增加好幾倍回報。”
孫達飛對此深以為然。因此，三行資本成立之初，在投後服務上便有著明確傾向，投後資源二八開，把重度服務資源向20%的強管項目傾斜，其餘80%項目可能會依托於更適合強管的合投方，企業有需求三行資本再幫助。
全鏈條式周期性投資佈局
綜合三個創始人此前的投資側重點，三行資本在投資方向上覆蓋瞭企業服務、消費電子商務、互聯網金融、移動醫療、智能硬件、醫療器械等諸多TMT細分領域。成立至今不到半年時間，已簽完SPA的被投項目一共有7個，單個項目平均投資金額大約500萬-600萬元，投資階段聚焦於天使和Pre-A輪。但在孫達飛看來，三行資本未來絕對不會隻是一傢早期投資機構。
“從弘毅和君聯走出來，如果我們僅僅想著單純做天使投資，個人就做瞭，根本沒必要成立一個機構苦哈哈地過日子。”孫達飛表示，VC和PE階段投資本身就是他和陸海徐文博多年的老本行，相較之下，天使和早期階段三人相對陌生，那就從最難啃的骨頭開始，先鍛煉團隊打硬仗，整體采取周期性佈局策略，一旦用中後期的投資方法論在早期領域打出一片天地，三行資本後續一定會向VC、PE甚至並購基金領域延伸，打造成一傢長投資鏈條的機構。
盡管理想豐滿，但三行畢竟隻是剛剛開始，合夥人都不是行業大咖，也沒有刻意彪炳的業績，但對於未來，孫達飛、陸海和徐文博都充滿希望，用他們的話說，他們堅信，三行資本能夠走出來。
成立之初的募資階段，三人一共隻聊瞭9個人，除瞭2人因公司上市受同業競爭條款所限無法出資，其餘7個LP毫不猶豫的投瞭錢，而且承諾投資金額大大超預期，考慮到剛成立管理半徑有限，三行資本首期基金規模也主動從3億縮減到2億元。
在三個創始人看來，三行資本超乎想象順利的成立和運行過程背後，是天時、地利、人和共同推動的結果：三行趕上瞭“大眾創業、全民創新”的好天時，時機恰當的進入瞭早期投資的大風口;擁有北京這個創業投資最火熱城市的地利之便，到處都是閃閃發光的機會。
更關鍵的是，孫達飛、陸海和徐文博之間的化學反應所帶來的人和。孫達飛和陸海是北理工校友，徐文博和孫達飛則是在弘毅同組的戰友，陸海和徐文博又是北京大學的校友，三人均在聯想系投資軍團磨礪多年，並形成各自特長，知根知底，又風格互補。孫達飛在募資、早期和後期階段投資方面都擁有多年實戰經驗;陸海擅長行業分析，從經濟、社會、科技、政策各方面捕捉產業趨勢變化和驅動力;徐文博則在投資方面有較高的悟性和感召力，兼有其較強的法律專業背景，在投後服務上能夠給企業提供全面支持。更難得的是，三人亦師亦友，都擁有共同的目標和理想。
“在弘毅和君聯，我們並不缺高大上的履歷，也不缺光鮮的待遇和生活，出來做三行，完全進入瞭草根狀態，有時候取快遞收文件都需要親力親為，盡調時候風吹雨打，各個環節的籌謀極耗心血，其中的艱辛隻有自己能夠體會，雖然苦，但我們樂在其中。”孫達飛稱，他和陸海徐文博從創辦三行的第一天，便恒定瞭目標，用大機構訓練出的一套嚴謹的方法論，去做更接地氣的投資。“我們希望以後企業提到三行，會覺得我們的理念很正、意見中肯、不忽悠。下遊機構提到三行，會覺得我們盡調細致，決策理性，投的案子讓他們很放心。這就足夠瞭。”
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在投資行業浸淫時間久瞭，孫達飛慢慢發現一個怪現狀，在投後服務上，許多機構往往把大量投後管理資源分配給瞭那些表現不佳將死的項目。
孫達飛稱，他有個做戰略咨詢的好朋友，領導交給該朋友300萬，安排他去一傢問題項目，幫助企業傢用3個月的時間重新梳理戰略。朋友對他說：“企業出問題一定是創始人的問題，你覺得我去梳理3個月就能幫他起死回生嗎?有這三個月時間和300萬，如果投入到最好的項目上，或許能增加好幾倍回報。”
孫達飛對此深以為然。因此，三行資本成立之初，在投後服務上便有著明確傾向，投後資源二八開，把重度服務資源向20%的強管項目傾斜，其餘80%項目可能會依托於更適合強管的合投方，企業有需求三行資本再幫助。
全鏈條式周期性投資佈局
綜合三個創始人此前的投資側重點，三行資本在投資方向上覆蓋瞭企業服務、消費電子商務、互聯網金融、移動醫療、智能硬件、醫療器械等諸多TMT細分領域。成立至今不到半年時間，已簽完SPA的被投項目一共有7個，單個項目平均投資金額大約500萬-600萬元，投資階段聚焦於天使和Pre-A輪。但在孫達飛看來，三行資本未來絕對不會隻是一傢早期投資機構。
“從弘毅和君聯走出來，如果我們僅僅想著單純做天使投資，個人就做瞭，根本沒必要成立一個機構苦哈哈地過日子。”孫達飛表示，VC和PE階段投資本身就是他和陸海徐文博多年的老本行，相較之下，天使和早期階段三人相對陌生，那就從最難啃的骨頭開始，先鍛煉團隊打硬仗，整體采取周期性佈局策略，一旦用中後期的投資方法論在早期領域打出一片天地，三行資本後續一定會向VC、PE甚至並購基金領域延伸，打造成一傢長投資鏈條的機構。
盡管理想豐滿，但三行畢竟隻是剛剛開始，合夥人都不是行業大咖，也沒有刻意彪炳的業績，但對於未來，孫達飛、陸海和徐文博都充滿希望，用他們的話說，他們堅信，三行資本能夠走出來。
成立之初的募資階段，三人一共隻聊瞭9個人，除瞭2人因公司上市受同業競爭條款所限無法出資，其餘7個LP毫不猶豫的投瞭錢，而且承諾投資金額大大超預期，考慮到剛成立管理半徑有限，三行資本首期基金規模也主動從3億縮減到2億元。
在三個創始人看來，三行資本超乎想象順利的成立和運行過程背後，是天時、地利、人和共同推動的結果：三行趕上瞭“大眾創業、全民創新”的好天時，時機恰當的進入瞭早期投資的大風口;擁有北京這個創業投資最火熱城市的地利之便，到處都是閃閃發光的機會。
更關鍵的是，孫達飛、陸海和徐文博之間的化學反應所帶來的人和。孫達飛和陸海是北理工校友，徐文博和孫達飛則是在弘毅同組的戰友，陸海和徐文博又是北京大學的校友，三人均在聯想系投資軍團磨礪多年，並形成各自特長，知根知底，又風格互補。孫達飛在募資、早期和後期階段投資方面都擁有多年實戰經驗;陸海擅長行業分析，從經濟、社會、科技、政策各方面捕捉產業趨勢變化和驅動力;徐文博則在投資方面有較高的悟性和感召力，兼有其較強的法律專業背景，在投後服務上能夠給企業提供全面支持。更難得的是，三人亦師亦友，都擁有共同的目標和理想。
“在弘毅和君聯，我們並不缺高大上的履歷，也不缺光鮮的待遇和生活，出來做三行，完全進入瞭草根狀態，有時候取快遞收文件都需要親力親為，盡調時候風吹雨打，各個環節的籌謀極耗心血，其中的艱辛隻有自己能夠體會，雖然苦，但我們樂在其中。”孫達飛稱，他和陸海徐文博從創辦三行的第一天，便恒定瞭目標，用大機構訓練出的一套嚴謹的方法論，去做更接地氣的投資。“我們希望以後企業提到三行，會覺得我們的理念很正、意見中肯、不忽悠。下遊機構提到三行，會覺得我們盡調細致，決策理性，投的案子讓他們很放心。這就足夠瞭。”
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